“出海，不是換個市場，而是學會像美國公司一樣做生意。”

八爪魚聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 黃樹煜（江湖人稱“半仙”）的這句話，很直白，也很扎眼。十年前，他們沒有繞道東南亞或拉美，而是直接把矛頭對準了全球最難啃的市場——美國。理由很簡單：市場體量最大，付費意識最強，中小企業(yè)最多（在PLG市場里面得中小用戶者得天下）。對做 To B 的八爪魚來說，這里就是必爭之地。

可真正走進去，他們才發(fā)現(xiàn)難度遠超想象。支付習慣不同、郵件寫法不對、就連開視頻會用免費軟件，都會被客戶質疑“l(fā)ow”。一連串看不見的坑，逼著他們重新理解文化差異。美國人喜歡簡潔直接，日本客戶追求極致細節(jié)，德國人崇尚規(guī)則，西班牙人休假就是休假——這些差異決定了產(chǎn)品能否真正落地。

在喧囂的 SaaS 出海浪潮中，八爪魚走的是另一條路——慢、穩(wěn)、深。他們用了四年才把年收入做到百萬美金，又花四年沖到近千萬；他們從第一天起就堅持利潤優(yōu)先，寧可少賺，也絕不踩合規(guī)紅線；他們始終把細節(jié)打磨放在規(guī)模擴張之前。

這種“慢”帶來了意想不到的“快”。如今，八爪魚已覆蓋英、日、西、法、德、意、韓等多個語種市場，甚至在日本實現(xiàn)了對中國大陸的營收反超。更重要的是，他們正借助 API 開放與 AI 研發(fā)，把自己從“采集工具”升級為“AI 數(shù)據(jù)服務商”，為下一個時代提前埋下伏筆。

為什么一開始就選擇美國？—— 最大的市場，最合適的土壤

牛透社：當初你們決定出海時，八爪魚是怎么確定目標市場的？是一下子就選中美國，還是有考慮過東南亞、歐洲這些地區(qū)？

半仙（八爪魚聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO）：其實那時候沒太多復雜考量。你說的東南亞、拉美這些區(qū)域化市場，是后來游戲、P2P消費金融這些產(chǎn)業(yè)起來后才火的。十幾年前出海，首選就是美國，主要有兩個核心原因：

第一，市場體量足夠大。一個美國市場的規(guī)模，差不多能頂歐洲加日本的總和，甚至能超過其他所有語種市場的總額，全球化布局里，美國的權重不言而喻。

第二，市場土壤更適合我們。美國企業(yè)的付費意識強，人員素質也高，而且它是97%以上由中小企業(yè)支撐的經(jīng)濟體——我們是做To B業(yè)務的，這樣的市場環(huán)境肯定是首選，當時想這些的時候其實沒什么懸念。

而且，當時看行業(yè)里的競爭對手，比如有雅虎創(chuàng)始人楊志遠相關的Import.io，還有一家叫Mozenda的公司，官網(wǎng)直接寫著“世界500強1/3是它的客戶”，辦公室大還帶健身房，過得很滋潤。但我們也沒刻意糾結選不選美國，就是覺得做全球化，就該從美國起步，后來做著做著，才慢慢把歐洲、澳大利亞、以色列這些國家也覆蓋到了。

如果非要提前期市場調研，其實就是當時我們沒海外團隊，得想清楚海外營銷怎么做、怎么獲取流量、怎么建品牌。那時候我們是小公司，沒什么錢，就想著走低成本路線。你們研究萬興科技應該知道，它營銷體系里投入最大的是SEO，我們早期也走了谷歌SEO的路子。而英文搜索的量肯定是最大的，用戶多，能拿到的機會自然也多，這幾個原因疊加，就確定了美國這個賽道。

當時美國市場里的競爭對手很強，還跑在我們前面，但我們覺得中國產(chǎn)品有自己的優(yōu)勢。只要把優(yōu)勢發(fā)揮出來，哪怕公司小，我們也有一些比別人做得好的特色，所以一直覺得“小產(chǎn)品也有大智慧”，沒什么好怕的，就一頭扎進去做了。

我們第一年AI業(yè)務才2萬美金，用了4年做到100萬美金，這個速度其實不算快；但從100萬美金做到現(xiàn)在接近1000萬美金的AI業(yè)務，同樣用了4年。前期把基建搭好，后面發(fā)力就能快起來。

現(xiàn)在國內很多出海公司，有些明星企業(yè)說一兩年就做到千萬級ARR，增長很快，但真正做海外SaaS產(chǎn)品，沒那么容易。絕大多數(shù)公司都是慢慢做、一步步打磨，才把業(yè)務做起來的。我們一開始做的時候也沒那么浮躁，那時候沒什么人關注，但能賺到錢，就這么一直堅持到現(xiàn)在。

出海初期的“文化陣痛”—— 支付方式、溝通習慣里看不見的門檻

牛透社：八爪魚出海初期選擇美國，那里市場土壤更成熟，而美國本土SaaS廠商也更多。你們當時最大的挑戰(zhàn)是什么？

半仙：初期挑戰(zhàn)挺多的，文化差異和項目推進過程中的細節(jié)問題都很突出，我可以舉幾個實際例子。

比如支付模式的問題。大概2015、2016年的時候，國內支付主要靠支付寶，微信支付才剛起步，大家習慣直接現(xiàn)金支付，我們一開始也這么做，但試了好幾個月，業(yè)務一直不溫不火。

后來觀察海外產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)，他們大多用信用卡訂閱模式，我一開始還納悶：不就是付個錢，能有什么區(qū)別？實在沒別的辦法，就試著把直接支付改成了信用卡訂閱。沒想到就這一個改動，直接帶來了好幾個點的營收增長。

后來才想明白，一是用戶習慣不一樣，海外用戶更認信用卡訂閱；二是企業(yè)流程不同，海外很多公司不用像國內這樣走復雜的審批、開發(fā)票流程，一個invoice（發(fā)票）就夠了，企業(yè)級客戶也能直接訂閱，效率高很多。

還有服務溝通上的挑戰(zhàn)。最開始我們用國內同事回復客戶郵件，受之前商務英語教學的影響，寫郵件跟公文似的，長篇大論，結果客戶看著煩，還抓不住重點。后來我找了幾個在美國生活5年以上的朋友幫忙做服務，發(fā)現(xiàn)他們的郵件特別簡潔，幾句話甚至幾個單詞就能把事情說清楚，反而溝通效果更好。這其實就是文化差異導致的——不了解對方的溝通習慣，再用心也可能做無用功。

還有個細節(jié)特別典型：早期我們和客戶開視頻會議，用的是免費軟件，結果客戶會覺得“這家公司是不是很low，或者有問題”。因為在海外，大家覺得軟件付費是天經(jīng)地義的，用免費工具會讓對方質疑你的實力。這種看不見的文化差異，經(jīng)常讓我們遇到卡點，還不知道問題出在哪。

所以，我一直覺得，出海真的得沉下心研究對方的文化特征，有了同理心，才能洞察到這些關鍵問題，后續(xù)增長才順得起來。

不過我們也沒因為這些挑戰(zhàn)急著求快。前四年從2萬美金做到100萬美金，速度不算快，因為我們沒把重心放在盡快走完產(chǎn)品PMF、GTM流程，盡快規(guī)模化投放上，反而一直在打磨客戶全旅程的細節(jié)。

比如，客戶會從哪些渠道找到我們，怎么讓他們逛官網(wǎng)時更愿意試用，怎么把產(chǎn)品價值清晰傳遞給他們，試用時怎么幫他們更好地上手（onboarding），購買后怎么引導他們挖掘產(chǎn)品更深的價值……這些細節(jié)磨透了，后面規(guī)模化反而快，不管怎么投、怎么做，ROI都是正的。

要是這些細節(jié)沒做好就急著大規(guī)模營銷，根本不劃算。比如谷歌 PPC（點擊付費廣告），國內一個點擊才5毛錢，海外要5塊錢，差10倍。如果轉化路徑?jīng)]打通，用戶點了廣告也留不下來，5塊錢一個點擊就覺得特別貴；但要是轉化做好了，能把點擊變成實際客戶，5塊錢就不算貴了。

另外，我們公司還有款叫“云聽CEM”的產(chǎn)品，專門做VOC（用戶聲音）分析，這對我們也幫了大忙。我們不僅做主營業(yè)務，還靠VOC長期洞察用戶需求，算是國內很早用VOC做需求挖掘的企業(yè)，能及時知道客戶想要什么、哪里不滿意，這對產(chǎn)品迭代和服務優(yōu)化特別關鍵。

海外用戶和國內用戶的不同—— 付費意愿、自主能力、使用習慣

牛透社：你們提到“本土化不只是翻譯”，能否具體分享在日本、歐洲等市場做了哪些超出語言的本地化工作？

半仙：語言本質上只是工具，真正的本土化，核心是對目標地區(qū)文化的理解。比如蘋果 iPhone 曾有個 slogan 叫 “豈止于大”，表面是翻譯，但背后想傳遞的是 “不止屏幕大，還有智能和更多功能”。如果我們做海外時只用蹩腳翻譯，用戶第一時間就會抵觸，覺得 “你不像真正的美國企業(yè)”，從一開始就把你排除在外了。

所以，我們在語言相關的投入上要求很高，團隊里主要兩類人：一類是在目標語種國家生活 5 年以上的，最好高中或本科就過去的——那些只去讀兩年 “水碩”、混華人社區(qū)的，英語其實沒過關；另一類是國內英語底子極強的，至少要達到雅思 7.0 以上，不然說多了解海外運營，我不太信。

這么做其實有賬算：國內人均效能大概 30萬~35 萬人民幣，而海外主流是 25萬~35 萬美金。只要我們做出和美國同等服務的產(chǎn)品，拿到海外的人效，完全付得起國內優(yōu)秀人才的酬勞。也正因為這樣，這么多年很多海外用戶都以為我們是美國公司，不是中國的。

而且這種 “超語言” 的本土化，在小語種市場更明顯。2018 年我們進日本市場，2019 年規(guī)劃任務時，同事們一開始定的都是銷售額，但我反問他們：“達不成銷售額就不做了嗎？肯定還是要做。所以，銷售額不是目標，關鍵是想清楚‘為什么做日本市場’。”

很多人有個主觀印象，覺得日本人英語好，交流沒問題，但實際接觸后發(fā)現(xiàn)，不少日本人英語并不好，甚至比中國人還差，看我們美國英語的教程很吃力；而且美國企業(yè)不愿好好服務日本客戶，印度團隊服務又讓他們不滿意。

這種時候，只翻譯軟件和教程根本沒用，得走進他們的文化，理解他們做事的方式，幫他們真正用起來產(chǎn)品、創(chuàng)造價值，他們才愿意付更高費用——這才是正向邏輯。

不同地區(qū)的文化差異特別具體，比如新加坡人愛加班，發(fā)郵件基本能及時回復；西班牙人愛休假，動不動就去裸曬；法國人 7、8 月基本全月放假，提前約好時間也不會變；德國人看著挑剔，但做事認真、付費能力強，和他們合作就得按規(guī)則來。

跟日本 To B 企業(yè)合作時，對產(chǎn)品說明書、合同摳得特別細，近乎吹毛求疵。之前大家都傳 “做日本市場必須通過商社”，因為日本是四大財團支撐的經(jīng)濟體，但我們沒信這個說法 —— 日本互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)其實挺落后的，很多年輕人沒太多工作機會，想靠新方法改變現(xiàn)狀。我們沒通過商社，而是用互聯(lián)網(wǎng)手段觸達這些新興年輕群體，最后也做起來了。

所以，本土化里很重要的一點是，別被別人的固有觀點束縛，得自己去驗證市場。

牛透社：海外用戶和中國大陸用戶在產(chǎn)品使用習慣上有什么不一樣？反饋上需要做哪些調整？

半仙：差異很明顯，首先是付費觀念。當年做國內市場時，百度上全是 “免費破解”“怎么免費使用” 這類搜索詞，付費意愿很低；但海外不一樣，比如美國上門修馬桶都要一兩百美金，他們默認 “服務是貴重的”—— 發(fā)郵件咨詢、要手把手教學，都知道這是有成本的，要么買基礎版再咨詢，要么愿意付費做 POC（原型驗證）。但在國內，推付費 POC 根本沒人理。

其次是自主能力。像美國、德國這些國家的人，從小玩樂高，動手和編程能力強，產(chǎn)品只要給足說明書，他們能自己 “拼” 著用；國內用戶更習慣先讓你派人參講方案、免費做 POC，10 個里能成一兩個就不錯了。

不過也不是所有海外市場都這樣，比如印度用戶愛 “白嫖”，我們就會主動篩選，把精力放在高效、少廢話、不用公關應酬的市場，專注做產(chǎn)品和服務就能把體量做起來。

牛透社：針對美日這些市場，產(chǎn)品界面、UI 會做變動嗎？

半仙：大體不變，只做小調整，核心還是 “簡潔”。比如中文是方塊字，英語、西班牙語單詞長，講明白事兒需要的篇幅是不一樣的，界面會根據(jù)語言特性微調。

另外，海外網(wǎng)站會直接引導用戶試用，而且試用要綁信用卡；國內用戶不愛試用，更怕綁卡，這一點在體驗邏輯上會區(qū)分，但整體還是從人性出發(fā)，不會做大改。我們目前做了英、日、西、法、德、意、韓等語種，算是這個領域里做語種覆蓋最多的，不過阿拉伯語還沒涉及。

牛透社：有沒有用 AI 技術降低海外用戶的使用門檻？

半仙：我們 2018年、2019 年就開始做了，早于現(xiàn)在大家熱聊的大模型。那時候用的是自然語言處理、貝葉斯算法這些小模型，聚焦網(wǎng)頁算法領域，簡化用戶操作。

比如 “智能模式”，用戶輸入一個網(wǎng)址，系統(tǒng)會自動判斷要采集什么，是新聞網(wǎng)站就采標題、時間、作者、正文，電商網(wǎng)站就采標題、價格、庫存、評價數(shù)量等。

以前沒大模型時，很多采集公司只做新聞、電商這類垂直領域，我們做的是通用型。現(xiàn)在在面向網(wǎng)頁的小模型上，我們研究得比較深（當然沒法和谷歌比，但在 SaaS 廠商里算領先）。依托巨大的用戶量，我們內部要求能做到：95% 以上的電商、新聞、招投標等企業(yè)網(wǎng)站，輸入網(wǎng)址就能自動判斷采集需求，大幅降低了用戶的使用門檻。

定價與合規(guī)：守住底線的生意經(jīng)—— 先保證利潤，再逐步做大

牛透社：在數(shù)據(jù)采集領域大家特別關注合規(guī)問題，尤其國外企業(yè)對網(wǎng)站數(shù)據(jù)安全性很在意，咱們采集時如何確保不違規(guī)？有哪些措施？

半仙：合規(guī)里有些 “灰線” 難界定，但 “紅線” 是明確的，我們主要從三方面把控：

第一，聚焦公開數(shù)據(jù)。我們采集的基本是 GDPR（通用數(shù)據(jù)保護條例）認定的非私有數(shù)據(jù)，這是合規(guī)的基礎。不過要注意，GDPR 在歐洲、印度、日本、美國的細則有微小差異，主體原則一致，但會針對性適配。

第二，明確數(shù)據(jù)使用邊界。我們只提供采集工具，在合作條款里明確約定：用戶需自行確保數(shù)據(jù)使用不違規(guī)（比如不能用采集的微博數(shù)據(jù)和微博搞商業(yè)競爭，這肯定不行）。

第三，主動規(guī)避高風險數(shù)據(jù)。比如登錄后才能獲取的數(shù)據(jù)，部分網(wǎng)站認定其有控制權，對這類數(shù)據(jù)我們并非全支持 —— 像很多社交網(wǎng)絡登錄態(tài)的數(shù)據(jù)我們就完全不做，因為這類數(shù)據(jù)常被用于ABM營銷，而我們聚焦的是幫用戶獲取數(shù)據(jù)做分析，不是ABM營銷。全球市場夠大，主動舍棄不清楚、有風險的業(yè)務，少賺點錢也無所謂，先把合規(guī)底線守住。

牛透社：在定價策略和商業(yè)模式上，你們如何適應不同海外市場的支付習慣和消費能力？

半仙：我們沒按國家搞不一樣的定價，策略就一套，但支付方式會根據(jù)當?shù)厍闆r調整。首先優(yōu)先用 Stripe，它能覆蓋大部分國家，省事兒；等某個國家的業(yè)務規(guī)模做到幾十萬、百萬美金了，再去落地本地化支付。畢竟搞日本、韓國這些地方的支付，得有當?shù)刂黧w和一堆手續(xù)，前期沒必要麻煩。

定價上，我們比美國同等性能的主流產(chǎn)品便宜三成，大概是七折的樣子。即便這樣，售價還是國內的 3 到 7 倍，利潤能保障。我們從出海第一天就不搞 “先跑規(guī)模再盈利” 那套，一直是先定合理價格、確保有利潤，再慢慢把盤子做大。

最開始就我?guī)蓚€應屆生，除我之外的人員成本能打平；第二年同比增長6倍多，第三年同比增長2倍多，第四年同比增長80%多，逐年穩(wěn)步漲，今年純產(chǎn)品營收近 1000 萬了。

營銷打法：低成本高 ROI—— SEO、社區(qū)運營到 Product Hunt

牛透社：除了SEO，你們出海還探索了哪些行之有效的營銷手段？

半仙：海外營銷成本不低，核心是嚴控 ROI，多渠道搭配，主要做了這幾件事：

SEO 是長線重點，這么多年一直投內容營銷，不追求一下子拉很高的量，只要穩(wěn)步增長就行。現(xiàn)在在谷歌搜與我們產(chǎn)品相關的核心詞，前兩頁都有我們的內容，能拿免費流量，很值。SEM 會在產(chǎn)品轉化漏斗做好、能保證 ROI 的時候再投，太早投成本根本打不平，不劃算。

還有自動化營銷，會根據(jù)用戶旅程、國家、屬性分階段發(fā)郵件，幫用戶更好地上手產(chǎn)品。早期 100 個用戶也就兩三個能留存，現(xiàn)在能做到 10 到 20 個，還能幫著提高廣告 ROI。紅人營銷要避坑，現(xiàn)在很多 AI 博主特別水，還會用假數(shù)據(jù)糊弄人。我們會卡千次播放成本，不管是 30 天還是 3 個月 ROI，都得控制好，不做沒回報的投放。

社區(qū)運營早年做得多，在 Quora、Medium 上，只要是采集器、數(shù)據(jù)科學相關的問題，我們都會去回答，慢慢積累品牌度。今年 6 月還試了 Product Hunt 打榜，新產(chǎn)品拿了日榜第一、周榜第一、月榜第二。投入大概 1 萬美金，換了大幾萬用戶，還能在首頁曝光一個多月，有科技博主和媒體主動報道，這筆賬很劃算。

其實營銷不是靠某一招就行，得把這些渠道結合起來，既得有外增長，也得有內增長，這樣才能攤低成本、提高 ROI，海外營銷才算真的做好了。

牛透社：出海團隊在架構和流程上做了哪些調整？是否有本地化團隊？國內產(chǎn)研如何高效響應海外反饋？

半仙：團隊架構是跟著階段變的，早期根本談不上架構——一開始就我?guī)蓚€新人做，沒什么規(guī)劃，基本是“兵來將擋、水來土掩”，還總說“兵無常勢，水無常形”，走一步看一步。

現(xiàn)在不一樣了，架構分得更清晰，主要按運營性質和商務性質來分：

運營性質團隊放在國內，核心是做海量用戶運營，又細分為外增長和內增長——外增長聚焦市場流量獲取，內增長圍繞用戶轉化、留存、付費、續(xù)費這些環(huán)節(jié)展開，目標就是把增長落地。

商務性質團隊放在美國本地化辦公，主要對接美國高客單價項目，推我們的高端產(chǎn)品和服務，團隊里白人為主，但目前成本還比較高，投入的錢暫時沒回本。

另外我們還有個“小語種中心”：日本市場體量夠大，已經(jīng)獨立出來；西、法、德、意、韓這些小語種市場，目前營收也就幾十萬美金，所以主要靠運營團隊輸出的優(yōu)秀經(jīng)驗，再結合當?shù)乇就粱枨笕プ鲞\營。

至于產(chǎn)研，研發(fā)團隊全在國內；產(chǎn)品經(jīng)理部分在國內，還有一部分跟著我搭檔在海外——他經(jīng)常在美國，能更貼近海外用戶需求，這樣國內外配合也更順。

把握趨勢 + 踏實努力—— 八爪魚十年營收增長 350 倍

牛透社：八爪魚十年出海營收增長350倍，您認為最關鍵的突破點是什么？

半仙：我覺得最核心的就是“時代趨勢 + 努力工作”。其實這不是空話。你看現(xiàn)在市面上有很多 CRM、HR、OA 系統(tǒng)，比如我們公司用的 CRM，雖然該CRM系統(tǒng)在國內已經(jīng)做得很優(yōu)秀產(chǎn)品很好了，但問起使用感受，同事會說 “用得不咋地”“一般”。

其實，不是這些產(chǎn)品差，而是真正能貼合用戶需求、讓用戶用好的產(chǎn)品，可靈活適配業(yè)務的產(chǎn)品其實是少數(shù)的。這一方面需要產(chǎn)品本身夠好，另一方面也需要用戶能把產(chǎn)品用透，但很多時候兩者是脫節(jié)的，看似需求被滿足了，實際藏著很多產(chǎn)品沒覆蓋到的機會點。

往細了說，我們能抓住機會，一是賭對了方向，二是踩準了時代風口。我們核心團隊早年都是做采集、爬蟲的工程師，那時候總覺得 老寫代碼效率太低，還煩，就想把技術降維。先做到可配置，再做到人人能用，一步步把產(chǎn)品打磨得更易用。剛好那幾年大數(shù)據(jù)、AI 自動化的風口來了，不需要我們花太多錢做營銷，用戶會主動找到我們，順勢就把業(yè)務做起來了。

總結下來，關鍵還是三點：一是沉下心研究用戶需求，做出了對的決策；二是趕上了大數(shù)據(jù)、AI 的時代趨勢；三是這十幾年我們團隊確實夠努力，把每一步都踏實走下來了。

牛透社：2022年八爪魚在日本的營收反超了中國大陸，日本業(yè)績?yōu)槭裁茨茏龅眠@么好？有什么經(jīng)驗可以分享？

半仙：其實日本是個很值得重視的出海市場，我們能做好，核心是踩準了它的市場特點：

第一，體量夠大、競爭卻小。日本經(jīng)濟體量相當于美國的1/4~1/3，能頂一個歐洲，但進入難度比美國低。除了美國大公司（比如Oracle、Salesforce）的通用級SaaS產(chǎn)品，大多沒做日本本地化；日本本土做標準化軟件的廠商也少，以前多靠定制開發(fā)，所以我們進去時，同類對手往往就一兩個，很容易打開局面。

第二，我們有天然優(yōu)勢。中日基本上是同時區(qū)，語言翻譯、服務響應都方便，哪怕要去見客戶也比去歐美省事；而且日本市場尊重“強者”，只要產(chǎn)品好、服務到位、能滿足需求，客戶愿意按價值付費，不會像國內有些地方那樣有額外的復雜溝通成本。

第三，市場潛力被低估。像萬興科技這些企業(yè)，日本也是重要營收來源，但很多人沒看到這塊機會。其實日本市場不用搞復雜操作，踏踏實實做好產(chǎn)品和服務，把同時區(qū)、本地化這些優(yōu)勢發(fā)揮出來，營收做起來并不難，潛力并不比中國小。

出海三思：別浮躁、別放棄、別自以為聰明

牛透社：在 AI 大模型時代，八爪魚會面臨哪些挑戰(zhàn)？八爪魚的定位和戰(zhàn)略有哪些變化？

半仙：核心是要跟上“人用工具”到“AI用工具”的形態(tài)轉變，這個變化速度可能會很快，要是沒做好準備，很容易落伍。我們的戰(zhàn)略調整主要圍繞兩點：一是自身AI產(chǎn)品研發(fā)，二是開放生態(tài)構建。

先說生態(tài)開放。如果不把自身能力開放出來，就沒法和更多AI工具、大模型形成連接。比如我們現(xiàn)在在推八爪魚的MCP協(xié)議開放——一旦開放，AI大模型就能通過協(xié)議直接調用我們的數(shù)據(jù)、任務和軟件交互功能。要是對這類基礎協(xié)議理解不到位，只盯著大模型的“表面功能”，沒做好產(chǎn)業(yè)鏈基礎支撐，即便現(xiàn)在有用戶，等用戶都轉向用AI工具時，我們就會被淘汰。

再就是自身AI產(chǎn)品的研發(fā)。我們一直在投入做和賽道相關的AI產(chǎn)品，比如AI采集——用戶不用輸網(wǎng)址，只要通過自然語言說“我要采集某寶某類數(shù)據(jù)”，系統(tǒng)靠自然語言處理就能自動爬取數(shù)據(jù)。類似這樣的AI化產(chǎn)品，我們還在持續(xù)打磨，核心是構建自己的護城河。

這里還想提下我們的RPA產(chǎn)品，這也是生態(tài)戰(zhàn)略的一部分。國外很多產(chǎn)品的生態(tài)是“你中有我、我中有你”，大家把各自優(yōu)勢做到極致，互利合作，而不是像國內常有的“抄功能”內卷。我們的RPA就走這個生態(tài)路線，比如和國內的旺店通、帆軟等都有合作案例，帆軟做BI（商業(yè)智能），我們做RPA，各自做好擅長的事，一起服務客戶。

所以，面對AI時代的挑戰(zhàn)，我們的思路很清晰：一方面靠自研AI產(chǎn)品筑牢壁壘，另一方面通過開放API、深化生態(tài)合作，讓八爪魚不僅能被人用，更能被AI用，從“采集工具”轉向“AI數(shù)據(jù)服務商”。

牛透社：對于正在計劃或準備出海的中國 SaaS 企業(yè)，你有什么建議？

半仙：談不上專業(yè)建議，我們只是做得早，不算多大多好，就分享些實際想法：

第一，別把 “出海” 當特殊事，就當成 “做一家美國企業(yè)”—— 目標是滿足美國用戶需求、賺美國人的錢，那就要學美國原生企業(yè)的做法。美國有很多優(yōu)質資料，比如 YC 的創(chuàng)業(yè)指南、本地成功企業(yè)（像 Dropbox）的增長經(jīng)驗，這些比國內五花八門、真假難辨的信息靠譜多了。現(xiàn)在很多人出海太浮躁，有些人就一兩年經(jīng)驗卻吹得天花亂墜，別被這些帶偏，多沉下心看美國本土的 “標準答案”。

第二，要相信 “軟件無國界”，但更要沉下心長期做。我們創(chuàng)業(yè)時就覺得，軟件不用物流，開個賬號就能用，本就是全球化的生意。但你看海外企業(yè)，比如日本，很多人一個工作能做十年、一輩子；反觀國內，三天兩頭換方向、跳槽，這樣很難做成事。

我們早年也遇到過股東質疑 —— 項目前六個月每月就一兩千、兩三千美金營收，股東說 “要不停了吧，中國人出海哪那么容易”。后來我看到 AngelList（類似 YC 的創(chuàng)業(yè)組織）里說 ，美國很多優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)項目失敗，都是因為過早放棄，把視頻發(fā)群里后，股東才認同 ，既然決定做，就要解決問題，不能輕易放棄。

所以建議大家別頻繁換方向，把一件事做到極致，才能賺到別人賺不到的錢。

第三，保持謙卑，尊重并融入當?shù)匚幕?/strong>別總覺得自己有新創(chuàng)意，很多你想到的，美國早就有產(chǎn)品做到前面了，先去查、去看，學人家的好方法 —— 跟投資人吹吹牛可以，別自己騙自己。而且文化價值觀是根基，如果這方面有偏差，會影響整個業(yè)務脈絡。

比如理解不同國家的溝通習慣、工作節(jié)奏，有同理心，才能真正做好本地化，這些比具體的產(chǎn)品、營銷技巧更重要。至于產(chǎn)品怎么打磨、營銷怎么落地，都是解決具體問題的事，但先把這些底層認知捋順了，出海才能走得穩(wěn)。

中國企業(yè)軟件出海現(xiàn)狀及策略，歡迎參與調研??