最近，那篇“中國不需要 SaaS”的帖子被討論地很多，但這個問題太過基礎，以至于不值得反駁。——與其討論中國 SaaS 有沒有未來，不如討論中國 SaaS 如何走向未來。

我看了很多討論這個問題的文章，其中部分激情有余、邏輯不足，也有錯誤地引導所有 SaaS 公司都去設法突破大客戶的，看得出來，大家都從自己的經驗出發解釋面臨的困難。

我能做的也是從自己的經驗出發，畢竟實踐出真知。稍多一點的是，我這 11 年的 SaaS 創業及陪跑經歷中接觸面稍有深度和廣度；另外，最近 5 年做 SaaS 創業顧問也讓我比較有閑暇做一些跨界知識的研究。

我回答今天這個問題的關鍵解題思路是：在討論一個復雜問題時，如果用一條路徑討論不清楚，就需要先分類再討論。

下面這篇文章很長，這里列個【內容提要】，可以作為一條脈絡：

• 將中國 SaaS 產品分類探討
  

• 通用工具 SaaS 的出路：行業化路線+產品高可配置能力

• 行業 SaaS 的出路：不斷加長價值鏈 (手段：更多 SaaS 工具+人工服務+數據增值）

• 互聯網“連接”思維

• 政治經濟環境里的連接：更宏大的基礎邏輯

• 如何獲得 To B 的“連接”思維？

• 總結：當前，我們能做什么？(《2023 年 SaaS 企業基礎工作清單》)

將中國 SaaS 產品分類探討

• 通用工具 SaaS：HRM、CRM、智能客服等 (提供工具幫客戶提高管理效率）

• 通用商業 SaaS：易快報財務收支管理、分貝通支出管理、Ping++聚合支付等 (除了提高管理效率，還用非常具體的場景幫客戶實現增值價值)

• 行業工具 SaaS：聚水潭和旺店通的電商 SaaS、云朵課堂和校寶在線的教育機構 SaaS (提供工具提高管理效率，收取 SaaS 年費或按消耗 [訂單量等] 收費)

• 行業商業 SaaS：有贊 (年費+切交易等增值收費)、領健 (年費+領健商城)

當年的質疑主要是：

通用產品為何要行業化？一個通用方案打天下不是最好的 SaaS 復制邏輯嗎？

—— 可是國內沒有實質上的新軟件產權保護、創業公司太卷。通用產品不走行業化，遇到行業里的 SaaS 產品困難重重；平臺公司還很容易入侵。(大家都看到了，最近釘釘也開始進軍 HRM 領域；對于目標客群與釘釘接近但沒有行業化的 HR SaaS 公司來說，這又會是一個新的沖擊)

商業化不適合 SaaS 創業者，我們擅長的是軟件，不是產業互聯網。

—— 最近 10 年我們受到最大的教訓就是：SaaS 創業并不是把硅谷經驗 copy 到中國那么簡單；幫助中國企業解決問題，是中國 SaaS 存在的唯一價值。而中國企業面臨的大部分挑戰都不是管理效率提升的問題 (與美國企業大不相同)，他們的問題往往是：如何獲得訂單？如何獲得客戶？如何讓客戶滿意？如何與上下游協作？......這大部分都是業務問題，而不是管理提效問題。

通用工具 SaaS：行業化路線+產品高可配置能力

• 服務中大客戶的（客單價＞2萬元）

• 服務小微客戶的（客單價≤2萬元）

參照《客單價決定論》一文，這個客單價銷售自拓成本過高 (門店類稍微好一些)，最終公司價值存疑。如果產品有很強的 PLG 自傳播屬性，可能在中國市場的早期發展中會比較順利；但因為沒有行業屬性，門檻低，巨頭進入后很難受得住。

換個角度思考，一個有著廣泛目標市場的“通用”、低客單價 SaaS 產品，不正是平臺公司的菜嗎？(這個方向我也還沒想到如何突破，期望和大家一起為這類 SaaS 產品找到出路)，所以我們放下服務小微企業的通用工具 SaaS，這一節主要討論“服務中大客戶”的通用工具 SaaS。

經過與通用工具 SaaS 公司中幾位頂尖創始人的多年反復交流，我的總結是：堅定的行業化路線，是他們持續增長的動力。

這里有兩層問題要探討：

正好在去成都為騰訊加速器講課前，有一位低代碼公司的創始人找我交流。低代碼產品是典型的跨行業通用 SaaS 工具，對吧？他對行業化的疑慮就是為什么不能按客戶做出的工具類型分？

我馬上例舉了我以前在 CRM 公司的嘗試。同樣作為 CRM 產品，按行業做解決方案可能是百套、千套；既然是銷售管理軟件，為何我們不按銷售業態來劃分方案？這樣就只有幾個有限的業態：直銷 (行商)、渠道 (經銷商)、電話銷售 (遠程)、電商......每個業態的場景還特別清晰，做成方案很完美。

1. To B 商業世界本就是按行業劃分的，我們自己創造的分類方式并不在客戶的認知里；

2. 大部分客戶也主要在行業內縱向傳播、互相影響，我們創造的分類沒有傳播通道。

如此，我與這位低代碼創始人就達成了一致：行業化路線是通用工具 SaaS 的必選之路。

關鍵問題 b：為什么通用 SaaS 公司會勝出？

這里又有兩個子問題：

b1. 在行業客戶那里，通用 SaaS 公司的行業方案與行業 SaaS 公司的方案，誰會更有競爭力？

b2. 行業頭部、腰部大客戶為何要選擇通用 SaaS 產品？

在整個多行業大市場上，各個行業里都會分出頭部、腰部、尾部企業。按照數量分布，一般也是正三角形的。(如果按市場份額分布則很可能是橄欖型或啞鈴型)

頭部客戶到尾部客戶的管理成熟度逐漸降低。如前文所述，目前中國企業的發展階段，頭部客戶追求管理效率提升，是工具 SaaS 的優質目標市場，腰部次之。

SaaS 企業滿足各層級客戶需求的方式如下圖：

• 超級頭部客戶：例如招商銀行、沃爾瑪這些超大企業會選擇自建為主+部分 SaaS 產品；

• 頭肩部客戶：自建代價太大、發生過自建失敗案例或新企業缺乏自建 IT 系統的組織基礎，通過購買 SaaS 產品+定制開發的方式完成；

• 腰部客戶：無資源自建，需要購買 SaaS 產品，通過配置完成后上線交付；

• 尾部客戶：是否真正愿意付出足夠費用 (能覆蓋 SaaS 公司經營成本) 的 SaaS 產品？存疑。

做了這個跨行業的客戶市場分析后，我們會看到：通用 SaaS 進入行業的最大優勢在于產品的“高可配置公共組件”得到在多個行業市場多次復用機會。

不少 SaaS 公司把這個“高公組件”成為 PaaS，我理解這只是 aPaaS 概念的第一層和第二層。

而行業 SaaS 公司由于市場沒有那么廣闊，就不會在“高公組件”上花那么多成本。

我們推演一下這個市場未來會發生什么：

1. 在每個行業市場上，行業 SaaS 產品由于長期扎根行業，在產品的行業專屬性、產品的易用性等方面有優勢；而進入該行業的通用 SaaS 產品在產品可配置能力上有更大優勢；

當然，行業工具 SaaS 企業也有自己的出路。

第一，通用 SaaS 產品的高可配置能力也是需要重金砸出來的，在資本寒冬的背景下，這個時間窗已經關閉。目前市場上做出了成熟 aPaaS 也就只有 HRM、CRM 等少數領域 (而且僅限上文所說第 1、2層 PaaS)；高可配置能力門檻稍低，但也需要橫跨多個行業共享認知和分攤成本，同樣存在資金、能力和時間門檻。也就是說，留給行業 SaaS 產品的空白功能區域還很多。

第二，行業 SaaS 有更重要的歷史使命，詳見下文。

行業 SaaS 的出路：不斷加長價值鏈

• 淘寶 2020 年，2465 億（傭金+廣告）÷ 7萬億（淘寶總 GMV） = 3.5%

• 有贊2022年，營收14.97億元 ÷ 1014億（有贊商城總 GMV） = 1.5%

互聯網“連接”思維

• 1980s 在個人電腦上自己寫程序、自己欣賞運行結果，感受到計算機“確定性”的沖擊......
  
  
• 1990s 在學生宿舍里連上局域網 (LAN) 的興奮，原來計算機是可以交互的......
  
  
• 2000 年用上互聯網 (Internet) 突然看到整個世界......

• 企業內部的連接：內部使用的 HRM、OA、ERP、VMS、CRM 都在此列。

• 企業之間的連接：開放式 OA 產品——釘釘/企業微信/飛書、SRM (供應商管理系統)......

政治經濟環境里的連接：更宏大的基礎邏輯

為了讓“連接”的邏輯更容易理解，我們擴展一下閱讀邊界，一起聊一下歷史上的“連接”。

中國近代史里，大家會覺得大清朝很失敗；但事實是，大清是華夏文明封建時代統治能力的巔峰，沒有大清，中國不會有今天這個版圖。

清朝始于東北，這正是一個草原民族與農耕民族的混居之地。這個基因決定了清朝的統治者能夠同時深刻地理解草原文明與中原文明。然后大清通過高原文明的藏傳佛教及聯姻，連接了蒙古草原文明；又學習儒家思想，連接了中原文明。清代的皇帝是有多重身份的，既是中原的皇帝，也是草原的大汗，還是藏傳佛教的文殊菩薩轉世。

正是這些“連接”作用，使得中華民族擁有了歷史上最大的疆域，聯合了眾多民族。然后通過末代清帝的退位詔書，將這個疆域的合法統治權傳遞給了民國。

再講講 1978 年來中國經濟為何會崛起？同樣是因為中國站在了一個極好的“連接”位置上。這次我們連接的是“大陸”與“海洋”。

下圖也是施展老師在《中國史綱 50 講》畫的一張圖：

這里有個特別貼切的故事。很多西方國家去援助非洲國家效果不好，這背后的原因是西方國家援助之后，非洲國家發展起來了，還是把價低質優的原材料賣給中國；好處讓中國公司占了，西方的援助行為就難以進入正循環。

而中國去非洲援助、中國公司去非洲搞開發，產出的都是中國需要的礦產品和農產品。這樣一個正循環就會牽引中國政府和企業愿意去開發第三世界國家。(除了得到 App 上的《中國史綱 50 講》，施展老師在得到上還有另一節課《國際政治學 40 講》，也推薦感興趣的朋友學習)。

同時，“拿著舊地圖找不到新大陸。”傳統 OP 軟件的路徑是舊地圖，美國的 SaaS 路徑也只是他國的地圖。中國的 SaaS 從業者需要在中國的大政治經濟環境中，用新思維尋找新路徑。

如何獲得 To B 的“連接”思維？

總結：當前，我們能做什么？

總結一下，中國的大環境要求 SaaS 創業者：用互聯網的“業務連接”思維升級“管理提效”工具思維。

管理提效不是完全不需要，對很多大集團、大企業確實是剛需 (但增速不可能太快)，甚至也可能是我們打開中小企業的敲門磚。 (前提是新產品比原有方案，例如 Excel，提效十倍)

無論如何，這不是中國企業的主流需求。我更建議大家從客戶的業務出發，用互聯網的“連接”思維、創新地幫客戶解決問題。那么，在當前的形勢下，我們能做什么？還是圍繞這個四象限分類來談。

這里列一下我給大家的《2023 年 SaaS 企業基礎工作清單》：

1. A/B 輪之后的企業，盡快實現“長期現金流安全”、提高人效到 45 萬以上 (全員每人每年)，實現“精細經營”；

2. A/B 輪之前的企業，設法低成本地實現產品 PMF。(在中國 PMF 比在美國更困難，這仍是商業不成熟帶來的——客戶需求離散度偏高。我們的產品需要找到那種“熱刀切黃油”的感覺)

3. 通用工具 SaaS 主要有兩條道路：面對中大客戶的通用 SaaS 考慮走向行業化；少量 SaaS 產品則利用非常具體的場景走向商業化。估計只有非常少量的企業能夠走通第 3 條路：PLG。

4. 行業 SaaS：基于行業優勢，不斷加長價值鏈，提升營收占行業 GMV/GDP 的比例。這里有兩種形式：增加工具價值、提供增值價值。(包括一些人工專業服務)

5. 堅持標準產品交付。高客單價產品需通過提高人效 (≥45萬/年) 來構建交付生態體系。只有 SaaS 公司的人效高了，才有生態伙伴 (人效 20~30 萬/人年) 放心陪我們玩。

6. 無論是通用 SaaS，還是行業 SaaS，用“連接”重新思考自己的產品價值和未來方向。

7. 最后，還是那句話，CEO 請多讀書、多思考、少折騰。

今天這 9000 多字，總結起來就是 3 句話：

1. 通用 SaaS 橫切多行業頭肩部客戶；

2. 行業 SaaS 深挖自己的行業，想方設法加長自身的價值鏈；

3. 用互聯網的“業務連接”思維升級“管理提效”工具思維。

歡迎大家一起來探討中國 SaaS 走向未來的路徑。